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  • 山西国际能源集团(格盟国际能源)有限公司发展史

    前言


      山西电力,源远流长。自从1908年晋商首领、山西商会会长刘笃敬创办一台60千瓦发电机的太原电灯公司,到目前60万千瓦发电机组、百万千瓦大电厂遍布全省已有一百多年电力发展的历史。100多年来的三晋大地上,商人办电、官僚办电、民族资本办电、外国侵略者办电、革命根据地办电、国家办电、地方办电、企业办电、农民个人办电、各类集资办电应有尽有,在众多办电者行列中,山西国际能源集团有限公司及其控股的格盟国际能源有限公司是百年来山西乃至全国电力企业中的一枝奇葩。
      格盟国际能源有限公司创立于2007年12月6日,是中、韩、德、日四国跨国结盟的新型企业集团,山西国际能源集团有限公司是中国山西投资方代表。山西国际能源集团有限公司由山西国际电力集团有限公司分立组建。而她们的前身—山西地方电力公司伴随了中国电力体制改革和建立社会主义电力市场经济的风雨历程。上世纪八十年代初,改革开放浪潮汹涌,电力紧张越演越烈。全国第一家集资电厂—山东龙口发电厂的诞生,标志集资办电在中华大地异军突起,撞击着传统垄断的电力体制,改变着长期以来电力紧缺对经济建设的困扰。国家及时制定了鼓励集资办电政策,明确划分中央、地方办电责任,1988年做出了每千瓦时电量征收0.02元电力建设基金作为地方电力建设专项资金的规定,加快了全国多家办电、多渠道办电的步伐。山西省集资办电从1986年山西省和国家合资扩建永济二期两台5万千瓦机组起步,同时山西省委、省政府开始调研地方办电的体制,看清未来电力管理体制的发展趋向,看准社会主义市场经济条件下集资办电体制的发展方向。到1988年永济电厂二期工程投产后,1989年1月30日,山西省政府决定成立山西省地方电力公司,率先明确组建省级地方电力企业,为全国地方集资办电新体制开了好头。


    第一部分:艰难创业生存危机力争自主
    (1989----1996)


      集资办电是中国电力工业发展史上的一次重大改革,它打破了独家办电的垄断格局,而集资办电创建的地方电力企业从诞生起,就受到传统管理体制的种种制约,创业难生存也难。
      山西省地方电力公司成立时,省政府授予的职能是:1、负责全省地方电力建设资金的筹集和使用;2、负责和参与省营和地县营基建管理和生产监督;3、负责对全省小火电、小水电进行技术业务指导;4、负责国外引进资金和和与外商合资办电厂的管理工作。并决定“原省电力局农电局与省地方电力公司合并,省地方电力公司成立后,保留省农电局的牌子”。同时陆续出台国家电厂燃用地方煤加价、小煤保大电、电力基金还本付息滚动等山西省集资办电政策和国家特许山西省能源基地建设基金。传统管理体制不甘垄断地位的动摇,以其行使政府职能的职责要求对地方电力公司代管,对电力建设基金代收代征,对新建项目委托建设经营。以致造成公司从成立起,投资不自主、发展受限制,主次职能错位、忙于农电管理,仅有资金无实体、生存危机四伏;同时造成电力资金到位率差、流失严重,使用过程浪费严重,项目投产经济效益差、投资者利益德不到保障。地方电力公司作为山西省电力建设投资方代表,从成立起就致力维护地方合法权益,要求公平公正。但身为垄断行业既是中央企业又行使政府职能,很难做到公平合理。地方电力公司投资建设10个电厂项目,很少说话算数,连自己的独资项目也没有说话权。要话语权、争自主权,要求理顺电力体制,破除垄断格局成为公司工作主题之一,特别是到上世纪九十年代中期,公司多次在多种场合提出电网与电厂分离、政府职能与企业分离、送电网与配电网分离、电力建设项目与行业主管分离的建议,要求尽快建立社会主义电力市场,形成公开公平公正竞争机制,促进电力工业健康发展,真正实现电力为人民、为社会、为经济发展服务。
      1996年国家颁布《中华人民共和国电力法》,投资项目试行资本金制度,电力投资体制改革进一步规范化。国家行业管理部门负责人公开表示:“地方政府确定的地方的投资主体,作为具体项目的出资人,参与项目管理,对此我们应该支持,不能认为这是地方政府的第二管电部门。如果地方政府把二分钱办电的公司,包括自己办电的资产,还有地方管理的农电划在一起,成立一个独立的电力公司,我们也不应反对。你管你的中央资产,他管他的地方资产,这是企业行为,不是第二个管电部门。当然,他这个公司也不应具备政府的行政职能。我们也不能把地方电力公司当成银行,以为只要还本付息就行了。应当平等合作,要保护好地方投资者和其他投资者的合法权益,更好地发挥中央、地方、企业多家办电的积极性。”应当认为,这是一个了不起的进步,从无视到承认地方电力投资主体合法地位及在电力建设中的作用,就是一个历史唯物主义的转变。
      1989—1996年,地方电力公司八年艰难创业,克服生存危机,力争独立自主,为日后公司起飞发展奠定了较为扎实的基础。公司八年累计投入电力建设基金31.14亿元,新建、扩建10个电厂项目建成22台大中型发电机组、装机容量324万千瓦,其中属地方电力公司的装机容量140万千瓦,占同期地方新增生产能力的60%、占全省新增生产能力的30%,省属地方水火电装机容量从1988年的17.8万千瓦增加到157.8万千瓦,增长7.68倍,占全省总装机容量近六分之一。
    八年间,地方电力公司利用亚行贷款独资新建柳林电厂两台10万千瓦机组,并决定中断委托建设经营,走出误区,开始自主独立管理自己的控股电厂,奠定了公司大规模经营管理发电企业的基础;公司和中国华能集团合资建成投产榆社两台10万千瓦机组,并按照投资比例组建较为规范的现代企业---山西华能榆社电力有限责任公司,奠定了大力推行现代企业制度的基础;公司和华北电力集团合资扩建了漳泽电厂二期四台21万千瓦机组,并共同发起组建山西漳泽电力股份有限公司,在深交所成功上市,奠定了资本运营,管理上市公司的基础;公司管理全省农电坚持为农业、为农村、为农村经济发展服务,投资建设上百座110千伏、35千伏变电站和近万公里输、配电线路,在全国率先实行农村分类综合电价办法,减轻农民负担,1994年中央纪检委常务副书记侯宗宾来山西检查工作称赞这一办法是“标本兼治、指标量化、取得了实效。”连续四年被省政府全省支农先进单位,也奠定了公司管理输配电企业的基础。
    第二部分:改革发展并购控股经营企业
    (1997----2002)
      改革发展,推行现代企业制度是摆脱计划经济管理企业模式,创立企业管理新机制,办好企业必由之路。按照《公司法》规范管理企业,建立资本运营、资产经营的市场经济机制,把企业经营上升为经营企业,促进公司长足发展。
      1997年山西省委省政府调整山西省地方电力公司领导班子,成立公司党组,实行董事会和经理班子一体化。公司新班子自觉遵照《中华人民共和国公司法》提出的“公司要在国家宏观调控下,按照市场需求自主组织生产经营”规范自己,发展自己;用现代企业制度科学整合,建立真正适应市场经济的公司制企业。对控股子公司,提出用“三个一”方针规范企业,即:先选好一个总经理,总经理自主组班子,建立团结务实的领导集体;再确定一个利润指标,建立简洁明确的经营目标机制;后又增加一个高管年薪制,建立动力、压力并存的激励机制。母公司用“确定指标、监督检查、协调服务”的12字工作方针约束,把管理重点放在协调服务上,特别是政策服务。随即地方电力公司进行第一次资本运营,以柳林电力有限责任公司一台10万千瓦机组资产经过资本运营,公司成功收购了山西通宝能源股份有限公司大部分法人股,柳林电力公司借壳上市,地方电力公司有了自己控股的上市公司,建立起资本市场融资渠道。在项目建设上公司提出投资比例不再做5:5或5:4:1的决策,要么9:1自主建设,要么1:9做好服务的原则,不久就和行业主管部门达成协议,控股90%筹建霍州二电厂2X30万千瓦机组项目,参股10%参与河曲电厂外送电项目。
      走出委托建设经营误区,取得柳林电力公司资本运营和生产经营的成功和霍州二电厂建设项目,在充分展示现代企业制度优越性的同时,也展现了地方电力公司管理企业的能力。地方电力公司能管好电力企业很快成为政府领导和同行的共识,从而为公司大发展开启绿灯。1997年12月30日山西省人民政府办公厅晋政办发(1997)96号文件《关于我省地方电力工业几个具体的通知》,将有关地市供电局代管的朔城区、离石市、柳林县、中阳县、临县、方山县、石楼县、交口县、兴县、乡宁县、蒲县、安泽县等12市县区电业局,将省电力局代管的天桥水电厂,将用电力基金和地方集资建设的110千伏及以下输变电工程固定资产以及全省乡镇电管站、总站全部由地方电力公司管理。接着1998年1月22日中共山西省委七届七次全委会通过《中共山西省委、山西省人民政府关于进一步推进经济体制改革的实施方案》(中共山西省委晋发[1998]10号文件)明确:改变山西省电力局代管山西省地方电力公司的体制,地方电力公司作为省政府授权的电力投资、资产经营主体和地方电力资产出资者代表,对地方投资的电力企业按照现代企业制度和市场经济规律运行,进行资产经营和资本运营;与山西省电力局形成协作关系。此后山西省地方电力公司真正成为意义上的自主经营、自负盈亏公司制企业。自主了的山西省地方电力公司虽然由于拥有行业管理职能的央企无意按照省政府要求“将用电力基金和地方集资建设的110千伏及以下输变电工程固定资产以及全省乡镇电管站、总站全部由地方电力公司管理”,但地方电力公司充分发挥资本优势,利用政策,抓住机遇,不断进行资产重组扩张,增强实力。1998年7月出资400万美元,解决政府困扰,盘回美国耶鲁赛德公司外资股份控股河坡电厂并组建河坡发电有限责任公司;扩大投资规模,建设供热网首站,控股大同热电公司,解决城市供热;积极推动基本建设资本金制度,增加资本金到90%控股改制阳泉二电厂4x30万千瓦机组项目为山西阳光发电有限责任公司;两年间公司通过70亿元资产重组涉及发电装机容量152.4万千瓦。公司注册资本迅速从0.52亿元增长为50亿元。
      1998年地方电力公司收回的天桥、朔城、离石等13家发、供电企业有8家亏损企业,亏损面高达61.5%,公司接手后,一方面注入资金1273万元解决急需解决的问题,另一方面对这些企业先后进行公司制改造。收回当年大部分企业扭亏为盈,盈利面从38%增加到77%。企业经营效益十分明显,1997到1999年全公司实现利税8亿多元,成为全省利税大户,被省政府列为优势强势企业,山西经济新的增长点。
      资产经营的显著成效促进资本运营发展,地方电力公司本部把工作重心从企业经营走向经营企业。1999年通过上市公司通宝能源配股融资1.5亿元收购河坡发电公司一期两台5万千瓦机组,一期变现作为扩建二期两台10万千瓦机组资本金,以存量调整带动增量扩充,河坡扩大再生产,通宝能源带来好业绩;2001年通宝能源再获融资资格,增发新股募资10亿元收购阳光发电公司90%股权。这样不仅通宝能源一举成为拥有140万千瓦机组的实力雄厚的上市公司,地方电力公司从直接控股到间接控股,又为阳光发电公司二期再建120万千瓦机组备足了资本金。资本运营通过上市公司可以运作,不通过也能做。公司将随乡宁县电业局收来的亏损小火电厂注资80万元进行锅炉循环流化床改造后,以400万元转让,获利300多万元。
      到上世纪末,地方电力公司先后被国家经贸委、国家计委认定为除央企之外少有的配电企业经营主体和农网改造贷款主体,根据国家统计局、国家经贸委文件被确认为特大型企业。公司拥有33家全资、控股企业,127亿元总资产,水、火电并举,发、配电两极,有产有销,有项目有后劲,大型集团性公司已见雏形。实现了省委领导要地方电力公司“过几年成气候”的希望。
      本世纪初始,地方电力公司进一步贯彻改革开放谋求更大发展,吸引多方投资,实施多元投资。为吸引更有实力的投资者参与山西地方电力建设,一方面公司采取投资双方“共同投资一对,各自控股一个项目”的办法,继续和中国华能等央企大集团合作,并吸引北京京能集团、江苏国信集团等省、直辖市级地方电力投资公司走进娘子关投资;另一方面和大型煤炭企业合作,吸引煤炭企业参与电力项目建设;2002年10月,公司在省内第一次自主引进外商投资5亿日元,和日本电源株式会社、日商岩井株式会社签订《合资协议》,地方电力公司相对控股组建山西天石电力有限责任公司,合资建设经营2x2.5万千瓦煤矸石电厂。从1998到2002五年中,陆续开工建设漳山、兆光、榆社二期、柳林二期、天石煤矸石、平朔煤矸石、河坡二期以及西龙池抽水蓄能、河曲、王曲等10个发电项目,建设规模1200万千瓦。在吸引多方投资建设发电项目同时地方电力公司又实施多元投资,参股银行业、证券业,控股非银行金融企业、创立公司化旅游景点、旅游公司以及酒店业,首次涉及建设了220千伏输变电工程项目和水电工程项目。到2002年山西省地方电力公司已经发展成为全国为数不多的占有发、配电两端市场,水火电并举,控、参股两个上市电力公司和三个金融企业,涉猎旅游、酒店等行业,集资本运营、资产经营于一体的特大型企业集团。公司总资产163.48亿元,净资产68.18亿元,实现利润1.68亿元。拥有18家控、参股发电企业,总装机容量857.8万千瓦,可控装机容量260.4万千瓦,权益容量427,2万千瓦;2001年9月省委、省政府对地方电力公司领导班子实施决策层、经营层分离,监事会派驻的改革试点;2002年7月14日山西省人民政府晋政函(2002)145号文件批复,山西省地方电力公司整体改制为山西国际电力集团有限公司,13年的创业、拼搏、发展,公司一举成为山西省继太原钢铁集团、山西焦煤集团之后第三大省管国有企业。山西省内钢铁、煤炭、电力三大企业集团三足鼎立,托起山西工业一片蓝天。


    第三部分:科学整合不断创新做强做大
    (2003----2007)
     

      创新是企业发展的永恒主题。山西国际电力集团依靠创新起家,依靠创新立足,依靠创新扩张,依靠创新发展。创新企业就是用现代企业制度科学整合企业建立适应社会主义市场经济的现代企业管理机制,培养一批管理人才建立一支优秀的企业经营者队伍,把企业做强做大。
      2002年下半年整体改制的山西国际电力集团有限公司继续把研究创新作为公司发展的基础课题,在实施“三个一”、“双资双营”之后及时提出:“三个创新”理念,即“体制创新、管理创新、科技创新”,为集团公司长足发展奠定扎实基础。
      体制创新主要是股权结构创新。一是项目建设从计划经济拉郎配的合资建设向自主寻求合作伙伴,进行区域性战略合作,按照市场经济规律规范股权结构的项目法人责任制创新发展,集团公司以漳山、兆光两个前期项目和北京京能投资集团公司合作,各自控股一个项目,股权比例55%:45%,不仅在全国开创了两个省市级地方电力企业进行区域性战略合作的先例,而且两个项目形成无形的竞赛,先开工的漳山项目两台30万千瓦机组,强制空冷新技术全国第一次使用,脱硫等环保项目俱全。双机投产工期23个月,达到同类机组先进水平,2005年7月29日中共中央总书记、国家主席胡锦涛在山西调研时亲临漳山电厂视察。集团公司控股的兆光两台30万千瓦项目后开工,又创造了总工期19个月的全国最高水平。两个项目一期工程建成后又扩建二期两台60万千瓦机组。两个项目四期工程8台机组装机容量达到360万千瓦,引入了北京市投资15.1亿元。之后两个战略合作伙伴又签订在右玉、盂县建设京玉、裕光电厂项目的协议。山西国际电力集团和北京京能集团合作成功引起全国同行业高度重视,接着江苏国信投资集团又和集团公司建立跨区域战略合作伙伴关系,签订了在高平、屯留建设电厂的协议。二是利用上市公司逐步改变股权结构,把直接控股变为间接控股、把绝对控股变为相对控股。通过集团公司相对控股的通宝能源上市公司收购母公司控股90%的阳光发电公司的证券市场增发新股募集资金,直接、绝对变间接、相对的过程,通宝能源的股权增值2亿元,集团公司使存量资产变现10亿元,可为再建120万千瓦机组备足资本金,一个百万千瓦电厂能变成两、三个百万千瓦电厂。三是加大资本运作力度,抓住电力体制改革、电力资产重组的历史机遇,走出娘子关低成本扩张、收购骨干电力企业股权,把集团公司做强做大。2006年,国家出售920万千瓦发电机组容量弥补电力改革成本,在国家电监会组织的拍卖中,集团公司一举拍定5个标的108万千瓦机组容量,其中三个省外项目有北京京能热电(上市公司)4台20万千瓦机组26%的股权,浙江嘉兴电厂一期2台30万千瓦机组35%的股权,浙江镇海电厂4台20万千瓦机组27.5%的股权,集团公司资产扩展到北京市、浙江省,和北京京能集团、浙江能源集团公司两个地方电力企业形成合作伙伴关系;省内两个项目,先是拍回公司子公司阳光发电其余10%的股份,接着在叫拍山西向江苏送电的阳城电厂6台35万千瓦机组10%的股权时,从7.2亿元起拍,集团公司和央企大唐电力集团先后举牌88次,集团公司以16亿元胜出。四是积极寻找国外有实力的大企业合作,推进利用外资进行战略重组,通过出让股权改变集团公司国有独资的股权结构。先后和美国、日本、法国、德国、韩国等多家企业洽谈,经过多年努力,最终和韩国电力公社、德意志银行取得共识,走到了一起。五是以电为主,多元发展。在股权结构多元同时,业务发展多元化,引入山西最大的煤炭企业—山西焦煤参股山西华光发电有限公司;抓住机会控股收购了非银行金融企业山西金融租赁公司、旅游企业山西常家庄园有限公司、五台山龙泉山庄,煤炭企业山西和顺星光煤业公司,环保企业太原垃圾电厂、晋中正阳污水净化公司;进入新能源领域组建福光风电公司,在大同新荣、忻州神池、朔州右玉、平鲁开展风电建设;在太原长风商务区竞购土地20公顷组建房地产公司等。
      管理创新主要体现在三个方面。一是集团公司层面,2002年12月下旬,在经过充分研究、策划后,集团公司果断宣布:集团公司本部实行全员下岗,以岗定薪,竞聘上岗。体制改革方案中的职能部门及岗位设置焕然一新,投资管理部、资产管理部、财务部、人力资源部、集团工作部5个职能部门,每个部门岗位定员不超过5人;原来的生产、工程技术管理部门成立具有独立法人地位的专业化管理公司,管理公司岗位定员不超过10人。发电、配电、工程3个专业化管理公司负责集团公司控股子公司的经济运行而不负责经营管理,叫做“看家护院”;集团公司本部从日常的繁杂管理中解脱出来,以资本运营和项目开发报批为主,称作“跑马圈地”;同时组建也有独立法人地位的地方电力资产管理公司授权管理不良资产和企业土地经营,与集团公司收益分成。这次体制改革创新只用了3天时间顺利完成,2003年新年伊始,新体制和新公司同时运作。这一年随着集团公司电网等级升级,建成投产和正在建设3个220千伏变电站及输电线路,集团公司又组建了地方电网公司,至此集团公司管理体制完成了从直线型体制向矩阵型体制创新性转变。新的管理体制把过去测算、下达指标是母子公司之间的事,实现指标是子公司对集团公司负责。变成指标测算加上管理公司是三家的事,实现指标管理公司、子公司都对集团公司负责。体制创新带来决策更科学,管理更民主,监督更有效,效益大提高。2004年控股发电企业设备利用小数高达6914小时,运行小时都到8000小时以上。配电企业售电量增长20.6%。
      二是子公司层面的管理创新,核心是降低成本。随着电力市场的建立,规范的竞价上网临近,降低电力成本开始成为发电企业是否有竞争力、能否生存的关键。特别是煤价放开,市场价格一路飙升,水资源价格不断上涨,继续实行审批电价的发电企业降低成本的重点转移到人力成本管理上来。集团公司率先在全省乃至全国实行新建发电企业“小业主”管理模式。创新组建精干高效的管理团队,把生产运行、检修、物资供应以至后勤保障全部市场化运作,经过招投标确定“打工者”。规范规则,签订合同,实行契约化管理。这一创新性工作从天石电力公司投产2.5万千瓦煤矸石发电机组的生产运行开始试点,到平朔煤矸石电厂两台5万千瓦机组从基建到投产全过程推行,以至到兆光、华光发电公司30万千瓦机组、60万千瓦机组,百万千瓦大电厂推广,一个比一个进步,一个比一个成熟,现在已经普遍成为新建电厂管理模式。这一创新性管理不仅降低了新电厂人力资本,同时为老电厂人浮于事,冗员众多找到了用武之地。筹建近20年的霍州二电厂项目到2002年开工时筹建人员已有60人,集团公司要求以定员30人改制组建为兆光发电公司,他们以29人上岗,从总经理到一般员工,完全依靠协议、合同等契约化管理手段,把2×30万千瓦机组、数千人的建设工地管理的井然有序、日新月异,从开工到投产发电,创造总工期19个月的全国最好水平。被中国投资协会评为优质工程。之后他们在用契约化手段管理生产运行同时,又圆满完成了建设二期2×60万千瓦机组工程,到2009年兆光发电公司装机容量达到180万千瓦,成为集团公司最大的控股发电企业。
      三是资本运营层面的创新围绕发电企业进行,集团公司控股的通宝能源上市公司和金融租赁公司各尽所能、各显其才使集团公司得以两种融资形式。集团公司通过金融租赁特有功能把电厂建设部分设备变购置为租赁,降低建设成本提高了经济效益,同时又把它作为集团公司的财务公司运作,充分利用好集团公司各项资金。集团公司作为通宝能源大股东,管理也有创新。通宝能源资产的经营集团公司统一管理,它的工作重心放在核算和证券市场运作,积极创造融资扩股条件,把上市公司做强做大。通宝能源三年两次融资配股,发电装机容量从10万千瓦增加到130万千瓦占到当时集团公司可控装机容量的60%,2005年1月3日通宝能源股票同时入选上海证券市场50和180样本股,成为山西板块之唯一股票。
      科技创新以提高能源效率、保护生态环境,大力推广循环经济为原则,一是所有对新建项目全部采用高参数、大容量节水型空冷机组和脱硫设备。2004年和北京京能集团合资建成的漳山发电公司一期两台30万千瓦机组是全国第一个强制空冷机组,脱硫等环保工程一应俱全;2006年开工建设的平朔煤矸石发电公司二期工程两台30万千瓦机组是世界上最大的煤矸石发电机组,也是全国第一个大型煤矸石在综合利用试验项目;在此期间开工和和准备开工的华光发电、漳山二期、兆光二期等项目全部都60万千瓦大型发电机组。二是对正在运行的180万千瓦机组进行脱硫改造,实现环保达标。三是发动员工开展技术创新活动。在阳光发电公司,技术攻关组为降低厂用电率提出用变频技术控制凝结泵电机节电创新方案,他们经过反复论证试验确定实施步骤,2004年投资600万元四台30万千瓦机组的8台凝结泵电机改造了4台。改造项目当年开工,当年竣工,当年降低厂用电就节约成本600万元,当年就收回全部投资。
      企业创新就是在发展中发现问题,不断改革,不断创造,不断前进。“三个创新”使集团公司在“三个一”之后又得到长足发展,但新模式、新方法并不是万能的,它不可能解决一切问题。一项工程有成千上万个大大小小的招投标,既耗费精力又是产生腐败的温床,这是工程建设当时严重问题之一,如何破解这一难题,集团公司分析了国外一直采用的EPC模式,在国内叫“交钥匙”工程,简单地说就是设备制造厂家对建设项目进行设计、施工总承包。早在上世纪八十年代初我国就准备开始在电力建设中实施,可20多年过去了谁也没有迈开第一步,没有一项工程是交钥匙的。敢迈开第一步就是创新。2004年历时一年,集团公司就柳林二期两台60万千瓦机组工程和上海电气集团谈判EPC模式,双方谈定从设备供应、设计施工到建成投产,全部由上海电气集团投标承包,2006年8月6日,全国第一个电力项目EPC工程柳林二期工程开工建设。这一创新把一个十分庞大繁杂的项目变得简洁、清晰,不仅减少繁琐复杂的各个环节,降低了工程造价,节约了投资,而且消除了腐败的温床,保护了干部。采用一个新模式,带来数项好收获,走出一条创新路。
      科学整合,不断创新,做强做大,2003年到2007年山西国际电力经过五年的努力、拼搏,迅猛发展。2005年进入全国服务业500强,2007年11月集团公司分立时总资产达到309亿元,净资产为97.8亿元,实现了做强做大的目标。同时集团公司在省委、省政府关怀、支持下,引进世界知名企业,在山西组建全国最大的中外合资电力企业进展顺利,2007年12月,山西省政府批准山西国际电力集团有限公司分立,山西国际电力集团继续控参股部分发电企业,管理配电企业及非银行金融租赁公司和在银行证券业的资产;分立组建的山西国际能源集团有限公司带出47亿元人民币发电资产和旅游资产,和韩国电力公社、德国德意志银行两个世界500强企业共同组建格盟国际能源有限公司,注册资金100亿元人民币,韩、德两方分别出资34亿元、19亿元人民币,成为国家贸易部改革开放近30年来一次引进外资最多的大项目。至此在不到五年时间,山西国际电力集团有限公司由一个大型省级地方电力企业变成两个大型省级地方电力企业,实现了省委、省政府领导当年组建地方电力公司,希望“成气候”的夙愿。
      2007年12月,分立后的山西国际电力集团有限公司和山西国际能源集团有限公司合计总资产381.51亿元,比上年增长52.38%,比2002年集团重组时增长133.37%;合计净资产129.33亿元,比上年增长37.34%,比2002年集团重组时增长89.69%。其中山西国际电力集团有限公司总资产183.45亿元、净资产77.31亿元,实现利润总额10.27亿元,比上年增长12.11%比2002年集团重组时增长511.31%;新成立的山西国际能源集团有限公司总资产198.06亿元、净资产52.02亿元,其中格盟国际能源有限公司总资产192.63亿元、净资产113.11亿元。山西省地方电力公司从1998年取消代管真正开始公司化运作不到十年,从一个名不见经传的地方公司快速发展成为两个全省著名、全国知名并开始走向世界的特大型能源企业。这十年山西地方电力顺应国家宏观形势和电力体制改革方向,理顺了山西省地方电力投资、资产管理体制,解决了地方企业长期由中央企业代管问题,以资本运营、资产经营为基础,适时进行了一系列资本运作、资产重组等重大举措,实现了把山西地方电力企业做强作大的宏伟目标。


    第四部分:跨国结盟强强联手走向世界
    (2007----至今)


      引进境外战略投资者,跨国结盟,强强联手,建设国际合作大型企业集团走向国际化是实现山西省委、省政府“引进来、走出去”的正确战略部署,也是国内大型企业集团实现走向世界、走向国际化的发展方向。山西国际电力集团从1989年地方电力公司创初时默默无闻,名不见经传,18年来,经历艰难创业、改革发展、科学创新,迅速发展成为山西省12家省属特大型企业中最为年轻的企业集团和全国同行业佼佼者之一的同时,狠抓机遇,适时分立,保留山西国际电力集团,组建山西国际能源集团。国际能源集团与世界500强企业—韩国电力公社、德国德意志银行强强联手,共同出资组建中外合资格盟国际能源有限公司,率先实现了跨国结盟、强强联手,走向世界,走向国际化,山西地方电力又进入了再跨越发展阶段。
      2003年10月召开的党的十六届三中全会明确提出国企改革一项重要目标是“大力发展混合所有制经济,实现投资主体多元化,使股份制成为公有制的主要实现形式”。2004年新的省政府主要领导提议山西国际电力集团要积极寻找国外知名企业合作,利用外资进行战略重组,在全省国企改革做出示范和带头作用。山西国际电力集团经过两年的努力,接触美、日、韩、德、澳、港等40多家外商,和其中10家进行了深度谈判。2006年1月27日,集团公司选定和世界500强排名第276位、总资产600.2亿美元、发电装机容量6000万千瓦,控制韩国电力市场95%以上份额的韩国电力公社签订了《战略合作关键条款》。2月10日省国资委上报的《关于山西国际电力集团有限公司利用外资进行战略重组的请示》中提出“拟将山西国际电力集团有限公司参与外商合资的资产与其它资产进行划分,采取企业分立的方式注册新的出资公司(新公司为省国资委出资的国有独资公司)作为合作公司的出资人”,省政府主要领导做了“推进商务谈判和分立工作”的重要批示。7月18日省政府常务会议“同意山西国际电力集团利用存量资产实施战略重组,并加快方案的实施”。7月25日在山西(香港)投资洽谈会上和韩国电力公社签署了《投资协议书》,确定了中、韩两企业第一、二大股东地位,双方在澳大利亚麦格理集团、德国德意志银行、香港新创建集团、美国AIG集团等5家公司中选择最后一家投资人。2006年8月8日省政府76次常务会议同意山西国际电力集团以存量资产对外进行合资合作,并抓紧进行有关工作的实施。12月11日,山西省国资委批复同意成立山西国际能源集团有限公司。12月16日中、韩双方和新选择的合作伙伴德国德意志银行在山西太原签订了《合资合同》,德意志银行在世界500强排名第68位,是德国最大银行和世界上最主要的金融机构之一,拥有资产超过4980亿欧元。《合资合同》明确三方共同出资组建合资公司,总股本100亿元人民币,中方股比47%;韩方以现金出资,股比34%;德方以现金出资,股比19%。2007年1月17日省政府92次常务会议听取省国资委关于《山西国际电力集团有限公司利用外资进行战略重组有关事宜的说明》,会议认为“这次合资是山西大型国有企业首次引资超过50亿元的重大项目,为山西国有企业境外融资带了好头”;“同意国际电力划转部分资产分立组建山西国际能源集团有限公司,其作为中方出资公司与韩国电力公社、德意志银行组建中方控股的合资公司”;“省发展改革委、省商务厅、省国资委等有关部门要全力支持国际电力重组工作,要抓紧办理各项审批手续,并协助其做好向国家有关部委的报批工作”。2007年4月15日国家商务部批复同意设立中外合资投资性公司---格盟国际能源有限公司,注册资本100亿元人民币,其中山西国际电力集团有限公司47%,韩国电力公社34%,德意志银行19%。2007年10月山西国际电力集团有限公司完成持有进入合资公司10个电厂项目股权价值评估,账面价值38.11亿元人民币评估值为46.43亿元人民币,增值率21.83%。10月30日,韩国电力公社、德意志银行足额出资7.07亿美元到位。10月31日山西国际电力集团持有的10个电厂股权完成交割进入合资公司。12月6日格盟国际能源有限公司正式成立,全国同行业、山西全省最大的引资项目落户山西,标志山西省属国有大型企业积极引进境外战略投资者,跨国合作,迈进国际化快车道;标志着山西省从资源大省向能源大省转换迈出扎实的步伐;标志着山西地方电力发生值的飞跃,开始了跨跃式发展。
      2007年12月到2008年11月,根据山西省国资委有关批复精神,山西国际能源集团经与山西国际电力集团协商一致,完成了两公司资产分立,属于山西国际能源集团的资产有:
      1.正在运营的控参股发电企业11户(共计26户),权益容量330.53万千瓦(总计690.74万千瓦)。其中柳林电力20万千瓦x100%、河坡发电30万千瓦x85.27%、平朔煤矸石发电10万千瓦x70%、兆光发电60万千瓦x55%、华光发电120万千瓦x50%、天石电力5万千瓦x49%、太原同舟能源2.4万千瓦x50%,漳山发电180万千瓦x45%、华能榆社电力80万千瓦x40%、阳城国际电力210万千瓦x16%、大唐阳城发电120万千瓦x29%;
      2.在建发电项目3项(共6项),权益容量128.4万千瓦(总计194.625万千瓦)。其中兆光二期120万千瓦x55%、平朔煤矸石二期60万千瓦x70%、西龙池抽水蓄能电站120万千瓦x17%;
      3.电网资产、金融资产全部留在山西国际电力集团;
      4.其他资产共计16项,属于山西国际能源集团的有常家庄园、五台山龙泉宾馆、国贸办公楼、王府商务楼、北京瑞诚公司、北京中欧兴业公司、房地产公司、山西和顺星光煤电有限公司以及柳林电力、河坡发电两公司授权经营土地权益和山西国际能源集团有限公司注册资本5亿元人民币;
      5.规划前期项目28项,其中电源开发项目23项、总装机容量2103.7万千瓦,属于山西国际能源集团13项、装机容量1356.7万千瓦,计有瑞光热电60万千瓦、河津二厂120万千瓦、安泽电厂120万千瓦、兴县电厂120万千瓦、屯留古城电厂200万千瓦、高平电厂120万千瓦、翼城电厂120万千瓦、金海洋电厂60万千瓦、盂县电厂200万千瓦、浑源电厂27万千瓦、神池风电厂4.875万千瓦、大同新荣风电厂4.85万千瓦、右玉电厂200万千瓦;阳泉、朔州、榆次、柳林、高平共5项污水处理项目全部属于山西国际能源集团。
      山西国际电力集团将分立资产分先后两次、用划拨、转让两种方式进行。第一次将山西国际电力集团有限公司持有的格盟国际能源有限公司47%的股权(合人民币47亿元)划转至山西国际能源集团有限公司,由山西国际电力集团有限公司支付的设立山西国际能源集团有限公司时的5亿元注册资本金划归山西国际能源集团有限公司所有。山西国际电力集团有限公司相应核减52亿元所有者权益,山西国际能源集团有限公司相应增加52亿元所有者权益。第二次是依据《合资合同》有关后续项目转让的约定进行,涉及23个项目。属于划拨资产范围16项,账面金额4.39亿元,其中有股权类项目4个,山西星光煤电有限责任公司100%股权账面值13000万元、山西西龙池抽水蓄能电站有限责任公司17%股权账面值10266.12万元、太原同舟能源有限责任公司50.1%股权账面值5000万元、北京兴业投资管理有限公司10%股权账面值100万元;有固定资产类项目3个,国贸大楼A座40---42层办公楼(面积5002.39平方米)账面值7406.35万元,王府商务楼A座18层B座17、18层(3280.75平方米)账面值1638.93万元,汽车4辆账面值99.68万元;河津二电厂、翼城、浑源、安泽、屯留古城、高平、金海洋、盂县、右玉等9个发电前期项目账面值6396.92万元。属于转让资产范围的7项,转让价格47538.91万元。其中股权类项目6个,山西瑞光发电有限责任公司100%股权转让价20009.79万元、五台山龙泉宾馆有限责任公司83.23%转让价2074.76万元、山西国际电力集团房地产开发有限责任公司100%股权转让价5338.16万元、山西榆次常家庄园旅游股份有限责任公司57.14%转让价3774万元、山西国际电力集团正阳污水净化有限责任公司51.35%股权转让价2261.42万元、北京瑞诚投资管理有限责任公司50%股权转让价979.89万元,神池、新荣风电前期项目转让价13100.89万元。
      2008年,山西国际能源集团有限公司是实施战略重组第一年,同时是山西国际能源集团相对控股中外合资公司-----格盟国际能源有限公司正式运营第一年,格盟国际能源是全国同业、山西省内最大的中外合资企业,合资公司三大股东山西国际能源集团有限公司、韩国电力公社、德国德意志银行分别派出3、2、1名董事组成格盟国际能源有限公司董事会,中方出任董事长,韩方出任副董事长;董事会聘用中、韩两方6名高管组成经营团队,中方4名,韩方2名,中方董事长出任总经理,韩方董事出任第一副总经理,其他为副总经理。合资公司本部经营团队高管及高级经理共19人,韩方有6人,占31.58%。合资公司重组初期,各方在管理决策思维、企业行为方式以及文化认识等方面存在诸多差异。面对新困难、新问题,股东三方共同努力,相互沟通协调,经过反复磨合,很快取得共识,形成了一套三方都认可的企业理念和运营模式。合资公司立即建章立制,依据精干高效原则,实行扁平化管理。以工作流程为中心建立了网络型企业组织结构,以高管领衔工作项目组成实施团队;岗位设置无部门,员工按资历、能力,分高级经理、主管经理、业务经理设置使用,员工、高管之间良性互动、资源共享;工作项目完成,实施团队自动解散。这一适应合资公司特点的管理机制实施后,促进了合资公司科学决策、快速决策,保证了合资公司挂牌运营第一年,在电煤价格持续走高,用电负荷急剧下降情况下生产经营平稳运行,建设项目进展快速。2007年12月30日、2008年2月7日分立重组时列入运行实际尚未投运的华光发电公司两台60万千瓦机组相继建成投产,国内首家率先采用国际先进EPC总承包模式建设的大型机组、百万千瓦电厂正式开始商业运营。2008年兆光发电公司二期两台60万千瓦机组、平朔煤矸石发电公司二期两台30万千瓦机组工程核准后进度快、质量好,相继进入整体启动阶段。
      2008年四季度开始,美国金融海啸袭击世界,刚刚重组不到一年的合资公司就接受了最为严峻的考验。山西国际能源集团有限公司在省委、省政府以及国资委的领导下,沉着应对,把合资公司运营放在集团公司一切工作的首位,全力以赴,统筹惟幄,逆境攻坚。2009年6月6日、8月7日,两台世界最大的循环流化床30万千瓦发电机组在平朔煤矸石发电公司相继投产;9月23日兆光发电公司两台60万千瓦机组投产运行;12月15日云光风电公司新荣风电场33台1500千瓦风电机组全部投产发电,装机容量4.95万千瓦。合资公司到2009年,控股装机容量增加184.95万千瓦,比分立重组时增长74.76%,达到432.35万千瓦;权益装机容量增加112.95万千瓦,比分立重组时增长34.17%,达到443.48万千瓦。
    2009年合资公司股权结构更趋于合理,8月7日格盟国际能源有限公司全体股东签署股权转让协议,德意志银行在其持有合资公司19%的股权中,将7%的股权转让给日本电源开发株式会社、3%的股权转让给日本中国电力株式会社。股权转让后,合资公司注册资本仍然为100亿元人民币。随着两家新股东加入,股东增加为四国五方,山西国际能源集团继续持股47%,韩国电力公社持股34%,德意志银行持股9%,日本电源开发株式会社持股7%,日本中国电力株式会社持股3%。日本电源开发株式会社是集团公司10年的合作伙伴,是天石电力公司的第二大股东,也是合资公司初创前重点洽谈的外商之一,在合资公司组建一年多、美国金融海啸影响全球经济危机时,我们又走到了一起,并带来新的合作伙伴,他们在太原设立了办事机构,在技术层面长期为合资公司无偿服务,表明格盟国际能源有限公司和山西国际能源集团有限公司的知名度、诚信度已很快得到国内外同业的认可,标志山西国际能源集团公司走向国际化进程又在大步前进。
      2009年山西国际能源集团将分立重组时第二次划拨、转让得到的24项资产整体打包依据《合资公司》向格盟国际能源有限公司出售,经国资委审批、商务厅核准,评估价格12.78亿元,比分立时划拨、转让价9.04亿元溢价率41.37%。2009年山西国际能源集团总资产达到287.68亿元、比2007年的198.06亿元增长45.25%,净资产55.07亿元、比2007年的52.02亿元增长5.86%;格盟国际能源公司2009年总资产达到253.72亿元、比2007年的192.63亿元增长31.72%,净资产118.43亿元、比2007年113.11亿元增长4.70%。
      20多年发展历程,在不平坦的道路上,山西国际能源集团不断发展,做强做大,从起初一个被代管、不自主的所谓公司,艰难创业跨越式发展成为控股四国五方股东走向世界的特大型企业集团,山西国际能源集团有限公司合作伙伴有韩、德、日、美四国7家著名企业和国内8家知名企业,国外引资61.98亿元人民币省外引资46.73亿元,引资额是国际能源集团净资产55.07亿元的159.59%。20多年的发展历程就是山西地方电力走向国际化的过程,回顾这20多年,“发展是硬道理”、“团结是推动企业持续进步的根本保证”、“和谐是立业之本和发展之基”、“创新是企业发展的永恒动力”、“企业文化建设是集团发展的灵魂”是时间和历史实践证明给与集团公司的启示。集团公司经历了上世纪末的世界金融危机又面对本世纪美国金融风暴带来的世界经济危机时,清醒地认清不断发展变化的形势,国家电力体制改革成立五大发电公司,电力企业之间的竞争越来越激烈,过去建了电厂就盈利的时代一去不复返了;煤电价格的不平衡差距加大,使发电企业运营成本持续增高,经营难度越来越大;受金融危机影响,社会用电量低位徘徊,发电企业欲靠增量盈利的期望越来越小;低碳经济时代的到来,对电力企业及前期项目的标准和要求越来越高。在严峻形势面前,山西国际能源集团有限公司按照省委省政府“转型发展、安全发展、和谐发展”的要求,提出了坚持以发电产业为中心的多元发展战略,即:稳步推进发电产业,持续扩大煤炭资源,积极开拓煤层气业,大力发展清洁能源,有序开发房地产业,努力占有水务资源,适度整合旅游资源。形成了山西国际能源集团和格盟国际能源有限公司当前和今后发展的七大板块。
     
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